‘Strateji’nin tarihi yazılsa sanırımı açılışı ve gelişimi ağırlıklı olarak askeri branş kaydetmiş olurdu. Hazırlığıyla veya icrasıyla savaş ortamı/koşulları, kendi faydası için karşı tarafın adımlarını tahmin etmeyi, senaryolar kurmayı gerektirmesi açısından ideal bir çerçeve. Zaten kelimenin Yunanca kaynağı olan ‘strategia’, ‘komuta’ anlamı taşıyor ve eski zamanlarda bilhassa birliklere etkin manevra rota ve zamanlamaları planlayabilme ile ilintili kullanılıyor.
Zamanın gelişimi içinde iş dünyası ve siyaset de ‘strateji’ kelimesini çok sevdi. Günümüzdeki kullanımında stratejik olanı taktiksel olandan ayırmak için iki önemli vurgudan biri stratejik olanın detay değil temel ve üst düzey olmasıdır. Örneğin şirketin hangi dış pazarlara açılacağına karar vermesi gibi. Diğer başlıca unsur ise anlık değil uzun vadeli sonuçlar ya da sinerjilere dönük oluşudur. Avrupa ile entegrasyonun bir devlet politikası olması gibi.
Yüzyılın en önemli iş ve yönetim yazarlarından Michael Porter ise stratejinin temel taşını ‘farklı olmak’ şeklinde belirleyerek ‘eşsiz bir değer çeşitlemesi sağlayabilmek adına bilinçli olarak farklı bir faaliyet kümesi seçmek’ olarak tanımlıyor. Farklı olmaya giden yol da şirketin kendisini, pazarı, rakipleri iyi tanımasından geçiyor ve bu da doğru soruları sormakla başlıyor. Bir yönetim danışmanlığı şirketinin yayınladığı araştırmaya göre üst düzey yöneticilerinin en öncelikli cevap aradığı 5 soru şöyle:
• Sektörel ortamı en iyi nasıl analiz edebilirim?
• Nerde rekabet etmeliyim?
• Nasıl rekabet etmeliyim?
• İş portföyümü en iyi nasıl yönetebilirim?
• Özellikle hangi alanda ve nasıl büyümeliyim?
Benzer bir araştırmada bu tip soruları sorarak şirketlerin aksiyona yönelik aldıkları karar sayısının yılda ortalama 2.5 ile 6 arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Bu sayı stratejik karar alma metodolojisi ve periyodu ilintili, süreci sürekli hale getiren kurumlarda bir yılda alınan stratejik karar artıyor. Ancak en başarılı örnekler az ama öz karar veriyor ve yılda 5’i geçmiyor.
Stratejik planlar ile ilgili bir trend 2 yıl 3 yıl gibi görece kısa vadeler için hazırlandığı gibi 8ᆞ yıl gibi daha uzun soluklu planlar da yapılması. Bir yandan globalleşme artışıyla herhangi bir coğrafyadaki sürpriz etki bambaşka bir konumda rahatlıkla tepkiyi davet edebilirken ya da dijital ekonomi saldırının nerden gelebileceği konusundaki varyasonlar artarken yani sayaçlar daha hızlı dönüyor ve belirsizlik faktörü artarken bir yandan da daha uzun vadeli planlar yapar hale gelmek ilginç bir durum. Elbette tüm detayları açıklamasa da 10 yıl sonra şirketi hangi iş kollarında hangi konumda görmek istediğini bilen ve aktaran yönetici kadro, dersini en çok 2 yıl sonrasına kadar çalışmış alternatife göre yatrımcılar nezdinde değeri daha çok arttırmış oluyor.
İş ve yönetim literatürünün, kişisel gelişim ekollerini de besleyen bir niteliği de bulunuyor. Örneğin ‘bir şirket operasyonel olarak nasıl daha başarılı olur?’ sorusuna mukabil ‘bir insan nasıl daha verimli çalışır’ sorusu sorulabiliyor ve en azından yüzlerce ‘zaman yönetimi sanatı’ kitabı raflardaki yerini alıyor. Belki strateji çalışmaları da şirketi insan için bir metafor olarak kullanarak birey hayatına katkı sağlayacak bir düşünme şekli ortaya çıkarabilir. Her ne kadar birim kararlarda rasyonel olduğumuzu biliyor olsak da, bu kararlardan oluşan zincirlerin bize en çok hizmet eden dizi olup olmadığı meçhul. Çoklukla olanaklılığın raslantısallığında karar verdiğimizi hesaba katarsak kişisel stratejiler için daha formal düşünmeye çalışmak pek de ütopik sayılmaz.
