Aile şirketleri nasıl büyür?

Metin Bonfil ile aile şirketleri üzerine...

Selman RUSO

Genel olarak aile şirketleri nasıl tanımlanır? Ülkemizde ve dünyada aile şirketlerinin ekonomideki yeri nedir?

Aile şirketleri genelde hisseleri ve yönetimi bir aile tarafından kontrol edilen şirketler olarak tanımlanmakta.  Bence bu biraz fazla basit bir tarif. Önce aile şirketleri ile ‘girişimciler’ arasında bir ayırım yapmak gerekli. 50 yılını tamamlamış, halen aynı aile tarafından hisseleri kontrol edilen şirketler aile şirketi olarak adlandırılmalı. Ekonomik değişimlere bir iki nesilden daha uzun bir süre dayanmış, gelenekleri olan, aile fertleri arasında oluşması muhtemel kıskançlık duygularını ortaklık olgusuna değiştirebilmiş şirketleri kast ediyorum. Halen kurucular veya onların çocukları tarafından sahip olunan ve yönetilen şirketlerin aile şirketi haline gelip gelemeyeceği henüz belli değil.

Tabii, girişimcilerin ve onların başlattığı aile şirketlerinin ekonominin dinamoları olduğu su götürmez bir gerçek.  Onlar, kurumların almadığı riskleri alabilen, tasarruf edebilen, yatırım yapan, istihdam sağlayan ve kişisel hayallerin katma değer olarak ekonomiye kazandırılmasını sağlayan kimseler ve aileleri. 

PwC’nin 2008’de yaptığı bir araştırmaya göre, halen ABD’deki şirketlerin % 50’si ve Türkiye’deki şirketlerin ise % 95’i aile şirketi olarak faaliyet göstermekte.

Ülkemizde ve dünyada aile şirketlerinin yönetiminde ve devamlılığında ne gibi sorunlarla karşılaşılıyor?

Sorunlara girmeden önce, aile şirketlerinden bazı ilginç örneklere bakalım:  Bu konularda araştırmalar yapmış olan Rauf Ateş’in sağladığı bilgiye göre, ‘Yüzyıllık Başarılar (Centuries of Success)’ adlı kitapta yer alan bu şirketlerden biri, yeryüzündeki en eski şirket. Adı Kongo Gumi. Japonya'da, 578 yılında kurulan bu şirket, tapınak yapımı ve restorasyonu işiyle uğraşıyor. Şirkette şu anda 40'ıncı kuşak aile iş başında. Aradan geçen on beş yüzyıl boyunca savaşlar, depremler, krizler, siyasi belirsizlikler yaşandı. Buna rağmen şirket ayakta kaldı.  William T. O'Hara, "Kongo Gumi'nin bu başarısında, değişikliklere hızla yanıt vermesi ve ana işine odaklanması çok etkili oldu" yorumunu yapıyor.

Yeryüzünün bir başka yaşlı şirketi ise C. Hoare & Co., İngiliz bankacılık kurumu 1672 yılında kurulmuş.  300 yıldan fazla zaman önce kurulan bu şirketin sırrını ise O'Hara şöyle anlatıyor: "Şu anda adı Hoaresbank adıyla İngiltere'nin önde gelen kuruluşlarından biri haline geldi.  Bunun arkasında, yaptığı işleri, en iyi bildiği ve yaptığı alanlarda odaklaması vardı.  Avedis Zildijan & Co. ise Ermenistan kökenli, İstanbul'da da faaliyet göstermiş bir şirket. Şu anda ABD'de, New England'da operasyonlarına devam ediyor. "Zil" yapım işinde uzmanlaşmış olan şirket, 1623 yılında, Ermenistan'da kurulmuş.  Ardından İstanbul'a, oradan da 1920'lerde ABD'ye taşınmış.  ABD'ye taşınırken de "ailenin bütün sırlarını" de beraberinde getirmiş.  Yüzyıllar boyunca da bundan başka bir işle uğraşmamış, dünya çapında bilinen bir saygınlığa ulaşmış.  Ancak, "core business" dışına hiç çıkmamış. O'Hara'ya göre işin sırrı bu.

Eminim sizin de etrafınızda gözünü toptan ayırmamış, yıllarca aynı hayale hizmet etmiş çok başarılı girişimciler vardır. Şirketleri büyümüş, marka olmuş, beğenilen kar eden kuruluşlar. Kişiselleştirmemek için örnek vermiyorum.  Ama hepsinin ortak sorunu, kendi değerlerini şirket değerleri haline getirmek, kendi göçüp gittikten sonra geriye problem değil, daha da başarılı şirketler bırakmak. ‘Sorun’ değilse de İngilizce tabiri ile ‘challenge’ olan konu tek kelime ile, devamlılık...

Bu sorun sizce nasıl çözülebilir?

Kolay değil.  İşin tabiatı gereği genellikle kurucular, yarattıkları şirkette hayatlarının en sonuna kadar çok güçlü kişilikler olarak kalmakta, bir sonraki nesile yetki delegasyonunu yapmakta zorlanmaktalar.  Bir de bunun üzerine miras ve intikal kanunlarının getirdiği hisse bölünmesini, bir de ticaret kanunlarının getirdiği [genellikle] %51’in yönetimdeki mutlak hakimiyetini ekleyin.  Yani şunu söylemek istiyorum: Aile şirketleri, özel önlem alınmadığı takdirde, doğal olarak birinci, bilemediniz ikinci nesilden sonra ya el değiştirmekte ya da kapanmakta.

Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri nedir?

Kalder’in sitesinde yer alan bilgiye göre, aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır.  Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır.  Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte ve performans değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı verilmektedir.  Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar yaratılmaktadır.  İkinci nesil - sermaye sahibinin kan bağı yakını olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda sorunlar başlar.

Peki çözüme nasıl gidilir?

Herşeyden önce bu kavrama sıcak bakmak lazım. Diyet yapmak gibi. Gerçekten istenirse oluyor.  Ama olmaması için de binlerce sebep var.  Biraz o korkulan soruları sormak lazım: Aile şirketini bugün için çeken lokomotif kim?  Yarın o kişi(ler) ortada yoksa nasıl bir düzen olacak?  Nasıl ki bir kalp krizi insanın hayatında kalıcı bir değişiklik gerektiriyor ise, kurucu hissedar-yöneticilerden birinin vefatı da aile şirketlerinde beklenmedik ve ağır değişimlere yol açabiliyor.  Bunun pek tercih edilen bir şey olduğunu sanmıyorum.

Özetle, servet (şirket) ile ailenin birbirlerinden farklı organizmalar olduğu, dolayısı ile şirket yönetimi ile aile yönetiminin birbirlerinden ayrı olabileceğinin bilincini kazanmak lazım. Farklı ‘life-cycle’lardan bahsediyoruz. ‘Kurumsallaşma’ adı altında, şirketin profesyonel yöneticilere devredilmesi yönünde birçok başarısız örnekler de var. Ben şahit oldum, bazı kurucu-yöneticiler, şirketlerinde profesyonellere yer vermiş ama bundan şu veya bu şekilde zarar gördüklerini düşünmekteler.  Bu nedenle, kurumsallaşmanın faydalarına pek inanmıyorlar.  Oysa, ya o profesyoneller yanlış seçilmişlerdir (objektif olmayan kriterlerle seçilmiş olabilirler) ya da kendilerine hareket sahası bırakılmamış olabilir (yetkisiz yönetici sendromu). 

Esas olan, önce ortaklar-aile içinde iletişimi kurumsallaştırmaktır.  Yani, her aile ferdinin ve hissedarın ortak ekonomik menfaatlerinin ön planda tutulduğu bir ortam oluşturulmalı.  Bu bir aile meclisi olabilir.  Bir yandan, usta-çırak ilişkisinin gelenekselleştirilmesi, gelecek nesillerin erken yaşta iş hayatına hazırlanması, diğer yandan, çağın gelişimine ayak uydurmak için dışarıda tecrübe kazanmış yetenekli profesyonellerin şirkete katılması. Aile meclisi bu dengeyi kendi kollektif  ve uzun vadeli menfaatleri yönünde kurmalıdır. Zaman zaman, ailenin hissedar olarak menfaatleri aile bireylerinin bireysel menfaatleri ile çakışabilir.  Bu normaldir.  Mühim olan, bir çatışma olmadan, önceden belirlenmiş kabullerle doğruyu bulabilmek. Bu bağlamda, şirketin menfaatlerini (dolayısı ile hissedar değerinin menfaatlerini) ön planda tutan bir yönetim kuruluna ve aile fertlerinin imzalayacağı bir de aile anayasasına ihtiyaç vardır. 

Özellikle büyüme hedefi olan aile şirketleri nasıl bir strateji izlemelidirler?

Kurumsal yönetişim (corporate governance) konusunda gelişme kaydeden şirketlerin büyüme şansı daha fazla diye düşünüyorum.  Büyüme yatırım ihtiyacı demektir.  Yatırım ya iç kaynaklardan (karlılık) ya da dışarıdan sermaye enjeksiyonu ile olabilir.  Halka açılma olsun, “private equity” denilen özel sermaye fonları olsun, finansal yatırımcılar genellikle aile şirketlerine yatırım yaparlar ve o şirketin kurumsallaşmış olmasını arzu ederler.  Düz bir yorumla, kurumsallaşma şirketin değerini de arttırabilir.  Ancak, kurumsallaşma şeffafiyet gerektirir, işin ehil ellere verilmesini gerektirir ve eskiye göre biraz masraf artar.  Aşağıdaki grafikte, kurumsallaşma ile karlılıktaki artış oranı arasında, benim kişisel gözlemlerimden çıkarttığım bir sonuç göreceksiniz:

Şirket belli bir büyüklüğün altında ise, örneğin, 25-30 milyon dolardan az bir ciro gerçekleştiriyor ise, kurumsallaşmanın getirdiği ilave maliyetler taşınamaz olabilir. Oysa, 70-80 milyon dolardan fazla ciro yapan şirketler, ‘tek adam’ yönetimi yerine kurumsallaşarak daha fazla karlılığa ulaşabilirler. Büyüme ve kurumsallaşma yolunda, daha uzun erimli düşünmenin gerekliliğini ortaya koyuyor bu grafik.

Aile şirketlerinin kurucu patronlarına ve aileden şirket içerisinde aktif ikinci nesil yöneticilere ne gibi tavsiyeler verebilirsiniz?

Dışarıdan danışmanlar kullanmaktan korkmasınlar. Onlarla, uzun vadeli hedeflerini konuşsunlar. Aynı işte çalışmayan aile fertlerinin yönetimde değil ama hissedar menfaatlerini ilgilendiren konularda seslerini çıkartabilecekleri bir platform oluştursunlar.  Tanınmış bir holding şirketinin aile ortaklarında, yeni nesilin şirkette çalışmadan önce en az beş yıl süre ile profesyonel olarak başka şirketlerde çalışmış olmaları ve terfi etmiş olmaları istenmekte..  Bunun karizmayı çizdirmek olmadığını bilakis, eğitimlerinin bir parçası olduğunu idrak etmeli herkes. 

Türkiye’de aile şirketlerinin karşısındaki engeller?

Türkiye’de devletçi sistemden kapitalist sisteme geçişin tarihçesi Batı’ya göre biraz daha yeni.  1950’lerden itibaren şirketleşme ve girişimle tanışan ülkemizdeki en eski şirketlerde şu anda üçüncü nesil işbaşında.  Koç ve Sabancı gibi gruplar halka açılarak, kurumsallaşarak aile şirketi hüviyetlerini koruyabilmişler.  Ancak, büyük bir çoğunlukta ya kurucu nesil, ya da onların çocukları iş başında. Zaman geçtikçe, hisselerin el değiştirmesi baskısı artacaktır. Şunu da söylemeden geçemeyeceğim: Biz genelde yabancılar ile Türk şirketleri arasındaki satış ve ortaklık işlerine danışmanlık vermekteyiz. Ama gönül ister ki, daha çok Türk şirketlerinin birbirleri ile birleşerek büyümelerine ve bölgesel ve uluslararası anlamda güçlü Türk şirketlerinin oluşmasına katkıda bulunalım. Sermaye milliyetçiliği yapmak istemiyorum ama, nedense Türk girişimcileri bir rakibi ile birleşmektense şirketi satmayı tercih etmekteler.. Bunu da aile şirketlerinin kurumsallaşmamış olmasına bağlamaktayım.

Türk Musevi Cemaati açısından neler söyleyebiliriz?

Yahudi işadamlarımızın genelde başarılı olduklarını düşünmekle beraber, küçük işletmelerin ve tek-adam yönetimi tarzının ağırlıklı olduğunu düşünüyorum.  Gelecek planlamasında aile şirketlerinin kurucu nesilden sonraki nesillere başarılı olarak devam etmelerinin TMC’nin geniş menfaati içinde olduğunu düşünüyorum.

Son söz?

Bu konuda çok literatür var.  İlgilenenler için tavsiye edebileceğim iki tanesi TÜSİAD’ın 2002 senesinde yaptığı bir çalışma (www.tusiad.org) ile Belçika’lı Baron Paul Buysse’nin aile şirketlerinde kurumsal yönetim üzerine yaptığı bir çalışma var (http://www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysse_EN.pdf). İlgilenenlere biz de bazı tavsiyelerde bulunabiliriz (www.totalyonetim.com). İngilizce’de ‘one size fits all’ diye bir tabir vardır. Herkese uyan tek çözüm. Böyle bir çözüm olmadığı için, genelde söylenilenler doğru olmakla beraber bu gelişime ihtiyaç duyan ailelerin kendilerine uygun, güvenebilecekleri kişiler ile işbirliği yapmalarında fayda var derim.Metin Bonfil, Robert Koleji bitirdikten sonra New York Vassar College’da matematik ve ekonomi eğitimi aldı. Ardından üç yıl Manufacturers Hanover Trust Co.’da krediler yetkilisi olarak çalıştıktan sonra yedi yıl süreyle Tekstil Bank’da Kredi ve Pazarlamadan sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevini üstlendi. 1994-95 yıllarında bir menkul değerler şirketinde ortak ve yönetici olarak yatırım bankacılığına başladı. Halen, 1996 yılında şirketler arası satınalma ve birleşme işlemlerinde aracılık ve danışmanlık hizmeti vermek amacıyla kurduğu ve ortağı olduğu Total Finans’taki görevini sürdürmektedir.  Daha çok, belli ölçekteki (50-250 milyon dolar ciro) aile şirketleri ile yabancı kuruluşlar arasındaki ortaklık ve devir işlemlerinde ihtisaslaşmış bulunmaktadır.  TÜSİAD üyesi olan Bonfil, İngilizce, Fransızca, İtalyanca ve Almanca biliyor. Evli ve iki çocuk babası.